合股公司已經(jīng)確定入股多少資金，資金已給，經(jīng)營期間由于公司處于虧損狀態(tài)

從單店到連鎖，是經(jīng)營店頭事業(yè)的必經(jīng)之路，但若無審慎規(guī)劃，擬定相關(guān)配套措施，則一不小心，反而會讓母公司步入危機，老板們不可不慎！市場上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家，以獨資或家族的經(jīng)營型態(tài)創(chuàng)業(yè)，而隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，逐漸釋股給資深員工，并藉由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶動員工的積極作為，因此，只要經(jīng)營得宜、能力許可，便不斷展店，同時也希望藉此在好地段占據(jù)市場一席地位，而造就了連鎖店的蓬勃發(fā)展。相對的，如果企業(yè)主秉持傳統(tǒng)作風，一味地認為只要給員工好的工作環(huán)境與福利待遇即可，不需釋股，不需增加不必要的麻煩，其實這是錯誤的想法。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，講究參與感、自我經(jīng)營及超分工，聽命行事已成過去，權(quán)威領導更是不可行（即使現(xiàn)在還存在也不會長久）。讓員工參與投資，做好經(jīng)營理念的教育與整合，使其在有一定共識下，經(jīng)營自己的事業(yè)，這不僅是趨勢，也容易帶動店的經(jīng)營績效與發(fā)展。合伙游戲規(guī)則要明確 在對員工釋股的同時，有幾件事必須特別注意的：1.財務報表要清楚：每月正常提報，以取得信任，避免私人介入財務作業(yè)，造成不必要的紛爭，而破壞工作和諧。2.合伙人應簽訂合伙契約書：契約書中載明各人應盡的權(quán)利和義務，因為員工同時又是股東容易產(chǎn)生角色上的混淆，不知自己在不同時空的角色扮演，經(jīng)常帶給管理者困擾。例如，隨時想要看帳，而非固定期間；偶爾用個小錢，說是為公事，他是股東，有權(quán)利動用；對其它員工會拉抬身價，以股東自居；一有情緒就想退股；公司或店發(fā)生危機，則斷頭撇清關(guān)系，不負責任。這些都是合伙事業(yè)的痛，很多事業(yè)不是做不起來，而是因為股東拆伙而喪命。3.掌握股東結(jié)構(gòu)：避免產(chǎn)生派系或斗爭，此點再分為兩部份來說明：〈1〉公司部份：視行業(yè)別，公司股東結(jié)構(gòu)亦有階段性的考量，例如，資本及技術(shù)密集的連鎖業(yè)種，可找相關(guān)的成員入股，如金融單位或關(guān)鍵技術(shù)之上下游廠商來參與，對公司是互補也是助力；又如，勞力密集的連鎖業(yè)種，則應多保留給企業(yè)內(nèi)具影響力的資深主管，一部份則邀請相關(guān)業(yè)種之友人入股。為何需要如此安排？主要是以人為主的業(yè)種，較易受制于感情因素，資深主管手下的人越多，其影響力相形越大，讓他參與公司股東，較易于整合人力資源。〈2〉店的部份：讓店主管或資深員工持有該店股份，固然立意甚佳；但必須注意「主觀性的堅持」，也就是久而久之可能立地為王，公司很難去調(diào)動該店人員或其它支持。這種觀點完全是站在單店的立場行事，并非以整體連鎖店的聯(lián)合運作為考量。此外，當?shù)陠T工做好做大，姿態(tài)越高，也就是翅膀越硬越難掌控時，必須注意是否會有合伙人或員工私下到對面或附近開同性質(zhì)的店，與老東家打?qū)ε_。所以，雖然把店授權(quán)給店股東管理，但在平日的行政運作及經(jīng)營掌握上仍疏忽不得，此時連鎖總部的機能更形重要。成立共同創(chuàng)業(yè)基金曾有些公司做過如下之規(guī)劃：配合人事制度，訂定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)施行辦法，其中成立共同創(chuàng)業(yè)基金，按人事作業(yè)規(guī)章，可認股一定比例，而此基金即做為投資各分店的資金，如此一來，每一家店股東都有投資、有參與，在資源調(diào)派上就沒立場拒絕，而且也可分散投資風險。這種方式既是配合人事作業(yè)規(guī)章進行，股權(quán)的分派權(quán)應由公司主導，切勿由店主管主導；因為倘若店主管既帶人又有分派股份的權(quán)力，則員工必只聽命于店主管，公司將發(fā)揮不了影響力。當然，若店主管與公司配合很好就沒此問題；但需防范的是，一旦該主管有不良企圖，則公司將毫無招架之力，只有收爛攤子的份。連鎖店總部持股節(jié)節(jié)下降在現(xiàn)今超分工時代，一切講究速度與時效，企業(yè)體越大，反而是競爭上的障礙；因此，懂得分工授權(quán)，讓各分店有一定的自主權(quán)，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的趨勢。而對分店釋股，正是符合這種潮流的作法。許多知名的連鎖店，從過去的百分之百直營，也逐漸鼓勵資深員工開委托加盟店，共同創(chuàng)業(yè)，公司僅占一部份的股份，而不是100%的直營店。有些連鎖店甚至對外招委托加盟店主，只要條件吻合，并愿經(jīng)一定的教育訓練課程，都有機會入股開店，成為知名連鎖店的分店主。也有些連鎖店的直營店，其實公司僅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，則由該店主管、干部、房東或曾參與輔導的資深主管認股（做為回饋），此時公司釋股的主導權(quán)就十分重要。這種型態(tài)的連鎖店總部，幾乎只是扮演行政支持的角色，而沒有主導能力；但每一家店的生命力卻十分活躍，因為每個店都是該店股東的事業(yè)，自然全力經(jīng)營。公司方面只需確實掌握品牌及強化經(jīng)營know how、教育訓練、材料供應……等，讓分店一直需要公司的協(xié)助，才能穩(wěn)當?shù)孛吭率杖」芾碣M與少許的股利。其實這和自愿加盟店的經(jīng)營型態(tài)幾乎雷同。放棄包袱，保持彈性前文提及，發(fā)展連鎖店已是經(jīng)營店頭事業(yè)的趨勢，但怎幺做，很多人還是在瞎子摸象階段，更不當?shù)氖?，以過去的經(jīng)驗法則，來經(jīng)營現(xiàn)代化思維的事業(yè)。在最近輔導的案例中，有一些心得提出來與大家分享。某個企業(yè)目前是多店型態(tài)，在去年底及今年初，一直期望透過內(nèi)部改組及資本增資，來發(fā)展連鎖店經(jīng)營；這期間，老板找了新股東，也增資完成，將公司變更為股份有限公司，并擴大辦公空間，也聘請了數(shù)字經(jīng)驗豐富的專業(yè)經(jīng)理人，一切按計劃進行中。從表面觀之，一切進行順利，可是半年之后，演出完全走樣，不但經(jīng)理人員紛紛離職，新股東也淡出決策核心，由原來的老板以個人的想法獨資經(jīng)營。為何短短的數(shù)月會有如此極端的變化？原因分析如下：1.原有老板放不開：雖然初期積極想要放手一搏，可是當蜜月期一過，老板開始心急而亂了原定計劃；即使已改成股東結(jié)構(gòu)制，但礙于過去習慣及心急如焚，也顧不了這幺多而插手管事，讓經(jīng)理人無從著力，只好打退堂鼓。2.新股東無共識，彼此并不信任：新股東一開始由經(jīng)理人共同邀約入股，初期即在盤算誰占多少股份，誰加誰共占多少百分比，是否超過半數(shù)……等。假使在開始合作時，股東就抱持這種心態(tài)，那勉強組合也毫無共識可言，終止合作其實是遲早的事。3.有經(jīng)驗的經(jīng)理人沒擺對位置：對于單店有實務經(jīng)驗的經(jīng)理人未必在總公司的經(jīng)營管理上就能夠勝任，往往在思考角度及格局上會有偏差，公司與店的思維偶而也會有所矛盾，造成許多困擾，加上執(zhí)行不力也難予人信服。其次，選擇經(jīng)理人時，在人品與能力上過于草率，經(jīng)理若是行止不正或是私心過重，也難服人。一個成熟的經(jīng)理人應懂得自我約束和管理，若事事要人在后面督促，那幺最高主管會很累，而且越來越不放心，也難怪要插手管一管。4.錯誤的習慣領域：每一個人都有一定的自我習慣，好的當然要保存，不好的都知道應修改，可是又有多少人能真正做到？當經(jīng)營者習慣于獨資經(jīng)營事業(yè)時，一切自己做主即可行事，不需征求股東的想法，用人也是以員工來對待而非伙伴關(guān)系，用錢則每一分錢都視為自己的財產(chǎn)，而非經(jīng)營上必要的預算，員工、干部做事尺度不好拿捏，也就更難授權(quán)。這種惡性循環(huán)，將使得老板更加心力交瘁，員工也抱怨連連。本案雖然經(jīng)營者有心改變，但習慣不改也是枉然。5.老板要自我學習并尊重專業(yè)：很多老板在經(jīng)營上最頭痛的就是看財務報表，因為不懂加上繁瑣，所以容易心生排斥。對公司的財會部門而言，每月做出基本的財務報表是應該的，然而許多老板卻因為看不懂而要會計人員再做現(xiàn)金收支明細表，認為只要掌握現(xiàn)金收支即可，其它并不重要。當有關(guān)應收應付款或代墊款往來及會計科目有問題時，才急于處理，因而產(chǎn)生許多困擾。所謂數(shù)字會說話，一切的決策根據(jù)，還是需要定期從數(shù)字面分析著手，身為老板更應該用心學習看懂財務報表，切勿只憑主觀下決策。6.雖有計劃但無預算編列：在會議及執(zhí)行過程中，只顧著列出計劃，但卻無法提撥一定預算，甚至希望由各分店分擔，這種現(xiàn)象偶爾可以為之，若一直如此，不僅分店會反彈，執(zhí)行成效也會打折扣。如今這家公司（多店的總部）進行瘦身動作，僅留下一位職員負責行政事務，老板則身兼會計及其它所有職務（為了省錢，這是當務之急！），如此，公司每月可省下許多管銷費用，也就馬上看得到利潤。不過，這也應只是權(quán)宜之計，因為公司人員一少，則服務一定大打折扣，也無力對分店關(guān)心與輔導，分店抱怨時日一久，則易脫離連鎖，自立門戶或另覓良木，對公司來說，保住現(xiàn)有的分店已屬不易，當然更談不上再展分店了。從單店到連鎖，是經(jīng)營店頭事業(yè)的必經(jīng)之路，但若無審慎規(guī)劃，擬定相關(guān)配套措施，則一不小心，反而會讓母公司步入危機，老板們不可不慎！答案補充我?guī)湍愦鹆诉@么多 你這分是都應該給我啦

合股公司已經(jīng)確定入股多少資金，資金已給，經(jīng)營期間由于公司處于虧損狀態(tài)

從單店到連鎖，是經(jīng)營店頭事業(yè)的必經(jīng)之路，但若無審慎規(guī)劃，擬定相關(guān)配套措施，則一不小心，反而會讓母公司步入危機，老板們不可不慎！市場上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家，以獨資或家族的經(jīng)營型態(tài)創(chuàng)業(yè)，而隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，逐漸釋股給資深員工，并藉由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶動員工的積極作為，因此，只要經(jīng)營得宜、能力許可，便不斷展店，同時也希望藉此在好地段占據(jù)市場一席地位，而造就了連鎖店的蓬勃發(fā)展。相對的，如果企業(yè)主秉持傳統(tǒng)作風，一味地認為只要給員工好的工作環(huán)境與福利待遇即可，不需釋股，不需增加不必要的麻煩，其實這是錯誤的想法。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，講究參與感、自我經(jīng)營及超分工，聽命行事已成過去，權(quán)威領導更是不可行（即使現(xiàn)在還存在也不會長久）。讓員工參與投資，做好經(jīng)營理念的教育與整合，使其在有一定共識下，經(jīng)營自己的事業(yè)，這不僅是趨勢，也容易帶動店的經(jīng)營績效與發(fā)展。合伙游戲規(guī)則要明確 在對員工釋股的同時，有幾件事必須特別注意的：1.財務報表要清楚：每月正常提報，以取得信任，避免私人介入財務作業(yè)，造成不必要的紛爭，而破壞工作和諧。2.合伙人應簽訂合伙契約書：契約書中載明各人應盡的權(quán)利和義務，因為員工同時又是股東容易產(chǎn)生角色上的混淆，不知自己在不同時空的角色扮演，經(jīng)常帶給管理者困擾。例如，隨時想要看帳，而非固定期間；偶爾用個小錢，說是為公事，他是股東，有權(quán)利動用；對其它員工會拉抬身價，以股東自居；一有情緒就想退股；公司或店發(fā)生危機，則斷頭撇清關(guān)系，不負責任。這些都是合伙事業(yè)的痛，很多事業(yè)不是做不起來，而是因為股東拆伙而喪命。3.掌握股東結(jié)構(gòu)：避免產(chǎn)生派系或斗爭，此點再分為兩部份來說明：〈1〉公司部份：視行業(yè)別，公司股東結(jié)構(gòu)亦有階段性的考量，例如，資本及技術(shù)密集的連鎖業(yè)種，可找相關(guān)的成員入股，如金融單位或關(guān)鍵技術(shù)之上下游廠商來參與，對公司是互補也是助力；又如，勞力密集的連鎖業(yè)種，則應多保留給企業(yè)內(nèi)具影響力的資深主管，一部份則邀請相關(guān)業(yè)種之友人入股。為何需要如此安排？主要是以人為主的業(yè)種，較易受制于感情因素，資深主管手下的人越多，其影響力相形越大，讓他參與公司股東，較易于整合人力資源?！?〉店的部份：讓店主管或資深員工持有該店股份，固然立意甚佳；但必須注意「主觀性的堅持」，也就是久而久之可能立地為王，公司很難去調(diào)動該店人員或其它支持。這種觀點完全是站在單店的立場行事，并非以整體連鎖店的聯(lián)合運作為考量。此外，當?shù)陠T工做好做大，姿態(tài)越高，也就是翅膀越硬越難掌控時，必須注意是否會有合伙人或員工私下到對面或附近開同性質(zhì)的店，與老東家打?qū)ε_。所以，雖然把店授權(quán)給店股東管理，但在平日的行政運作及經(jīng)營掌握上仍疏忽不得，此時連鎖總部的機能更形重要。成立共同創(chuàng)業(yè)基金曾有些公司做過如下之規(guī)劃：配合人事制度，訂定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)施行辦法，其中成立共同創(chuàng)業(yè)基金，按人事作業(yè)規(guī)章，可認股一定比例，而此基金即做為投資各分店的資金，如此一來，每一家店股東都有投資、有參與，在資源調(diào)派上就沒立場拒絕，而且也可分散投資風險。這種方式既是配合人事作業(yè)規(guī)章進行，股權(quán)的分派權(quán)應由公司主導，切勿由店主管主導；因為倘若店主管既帶人又有分派股份的權(quán)力，則員工必只聽命于店主管，公司將發(fā)揮不了影響力。當然，若店主管與公司配合很好就沒此問題；但需防范的是，一旦該主管有不良企圖，則公司將毫無招架之力，只有收爛攤子的份。連鎖店總部持股節(jié)節(jié)下降在現(xiàn)今超分工時代，一切講究速度與時效，企業(yè)體越大，反而是競爭上的障礙；因此，懂得分工授權(quán)，讓各分店有一定的自主權(quán)，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的趨勢。而對分店釋股，正是符合這種潮流的作法。許多知名的連鎖店，從過去的百分之百直營，也逐漸鼓勵資深員工開委托加盟店，共同創(chuàng)業(yè)，公司僅占一部份的股份，而不是100%的直營店。有些連鎖店甚至對外招委托加盟店主，只要條件吻合，并愿經(jīng)一定的教育訓練課程，都有機會入股開店，成為知名連鎖店的分店主。也有些連鎖店的直營店，其實公司僅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，則由該店主管、干部、房東或曾參與輔導的資深主管認股（做為回饋），此時公司釋股的主導權(quán)就十分重要。這種型態(tài)的連鎖店總部，幾乎只是扮演行政支持的角色，而沒有主導能力；但每一家店的生命力卻十分活躍，因為每個店都是該店股東的事業(yè)，自然全力經(jīng)營。公司方面只需確實掌握品牌及強化經(jīng)營know how、教育訓練、材料供應……等，讓分店一直需要公司的協(xié)助，才能穩(wěn)當?shù)孛吭率杖」芾碣M與少許的股利。其實這和自愿加盟店的經(jīng)營型態(tài)幾乎雷同。放棄包袱，保持彈性前文提及，發(fā)展連鎖店已是經(jīng)營店頭事業(yè)的趨勢，但怎幺做，很多人還是在瞎子摸象階段，更不當?shù)氖?，以過去的經(jīng)驗法則，來經(jīng)營現(xiàn)代化思維的事業(yè)。在最近輔導的案例中，有一些心得提出來與大家分享。某個企業(yè)目前是多店型態(tài)，在去年底及今年初，一直期望透過內(nèi)部改組及資本增資，來發(fā)展連鎖店經(jīng)營；這期間，老板找了新股東，也增資完成，將公司變更為股份有限公司，并擴大辦公空間，也聘請了數(shù)字經(jīng)驗豐富的專業(yè)經(jīng)理人，一切按計劃進行中。從表面觀之，一切進行順利，可是半年之后，演出完全走樣，不但經(jīng)理人員紛紛離職，新股東也淡出決策核心，由原來的老板以個人的想法獨資經(jīng)營。為何短短的數(shù)月會有如此極端的變化？原因分析如下：1.原有老板放不開：雖然初期積極想要放手一搏，可是當蜜月期一過，老板開始心急而亂了原定計劃；即使已改成股東結(jié)構(gòu)制，但礙于過去習慣及心急如焚，也顧不了這幺多而插手管事，讓經(jīng)理人無從著力，只好打退堂鼓。2.新股東無共識，彼此并不信任：新股東一開始由經(jīng)理人共同邀約入股，初期即在盤算誰占多少股份，誰加誰共占多少百分比，是否超過半數(shù)……等。假使在開始合作時，股東就抱持這種心態(tài)，那勉強組合也毫無共識可言，終止合作其實是遲早的事。3.有經(jīng)驗的經(jīng)理人沒擺對位置：對于單店有實務經(jīng)驗的經(jīng)理人未必在總公司的經(jīng)營管理上就能夠勝任，往往在思考角度及格局上會有偏差，公司與店的思維偶而也會有所矛盾，造成許多困擾，加上執(zhí)行不力也難予人信服。其次，選擇經(jīng)理人時，在人品與能力上過于草率，經(jīng)理若是行止不正或是私心過重，也難服人。一個成熟的經(jīng)理人應懂得自我約束和管理，若事事要人在后面督促，那幺最高主管會很累，而且越來越不放心，也難怪要插手管一管。4.錯誤的習慣領域：每一個人都有一定的自我習慣，好的當然要保存，不好的都知道應修改，可是又有多少人能真正做到？當經(jīng)營者習慣于獨資經(jīng)營事業(yè)時，一切自己做主即可行事，不需征求股東的想法，用人也是以員工來對待而非伙伴關(guān)系，用錢則每一分錢都視為自己的財產(chǎn)，而非經(jīng)營上必要的預算，員工、干部做事尺度不好拿捏，也就更難授權(quán)。這種惡性循環(huán)，將使得老板更加心力交瘁，員工也抱怨連連。本案雖然經(jīng)營者有心改變，但習慣不改也是枉然。5.老板要自我學習并尊重專業(yè)：很多老板在經(jīng)營上最頭痛的就是看財務報表，因為不懂加上繁瑣，所以容易心生排斥。對公司的財會部門而言，每月做出基本的財務報表是應該的，然而許多老板卻因為看不懂而要會計人員再做現(xiàn)金收支明細表，認為只要掌握現(xiàn)金收支即可，其它并不重要。當有關(guān)應收應付款或代墊款往來及會計科目有問題時，才急于處理，因而產(chǎn)生許多困擾。所謂數(shù)字會說話，一切的決策根據(jù)，還是需要定期從數(shù)字面分析著手，身為老板更應該用心學習看懂財務報表，切勿只憑主觀下決策。6.雖有計劃但無預算編列：在會議及執(zhí)行過程中，只顧著列出計劃，但卻無法提撥一定預算，甚至希望由各分店分擔，這種現(xiàn)象偶爾可以為之，若一直如此，不僅分店會反彈，執(zhí)行成效也會打折扣。如今這家公司（多店的總部）進行瘦身動作，僅留下一位職員負責行政事務，老板則身兼會計及其它所有職務（為了省錢，這是當務之急?。绱?，公司每月可省下許多管銷費用，也就馬上看得到利潤。不過，這也應只是權(quán)宜之計，因為公司人員一少，則服務一定大打折扣，也無力對分店關(guān)心與輔導，分店抱怨時日一久，則易脫離連鎖，自立門戶或另覓良木，對公司來說，保住現(xiàn)有的分店已屬不易，當然更談不上再展分店了。從單店到連鎖，是經(jīng)營店頭事業(yè)的必經(jīng)之路，但若無審慎規(guī)劃，擬定相關(guān)配套措施，則一不小心，反而會讓母公司步入危機，老板們不可不慎！答案補充我?guī)湍愦鹆诉@么多 你這分是都應該給我啦

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